Las compensaciones en las organizaciones actuales

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En muchas organizaciones se ha comenzado a reestructurar el trabajo y a transformar las culturas laborales y se han olvidado, o han escapado, de lo que se ha llamado el “desafío de los recursos humanos en la actualidad: reformular las estrategias salariales”.

Es muy importante comprender que la cultura y las estrategias salariales se respaldan mutuamente, por lo tanto, no deben ser consideradas en el vacío, sino que se deben contemplar en el contexto de los valores, las estructuras y las metas empresariales siempre cambiantes.

Así como ciertas culturas son más apropiadas para inspirar y respaldar ciertos tipos de organizaciones, determinadas estrategias de remuneración son más eficaces para respaldar ciertas culturas. Por eso, la armonización del sistema de remuneración con la cultura es decisiva si una organización pretende lograr los resultados empresariales deseados.

En este contexto, Flannery, Hofrichter y Platten (1997) plantean el concepto de compensación dinámica, estableciendo que las estrategias de compensación deben estar dinámicamente alineadas a los diferentes tipos de cultura laboral imperantes en una organización, que guíen a los empleados hacia el tipo de trabajo y desempeño deseados. En este sentido, el rol del psicólogo consiste en identificar la cultura existente en la organización y diseñar estrategias de remuneración específicas que mejor fomenten el desempeño alineado. Así, se puede plantear que existirán tantos sistemas de compensación como culturas laborales hallan en una organización.

En suma, el concepto de compensación dinámica hace referencia a una remuneración que debe cambiar constantemente según evolucione la organización. En otras palabras, el éxito de una estrategia de compensación, que mejore el rendimiento de sus empleados, radica en la armonía o sincronía que exista entre ésta y los valores y cultura presentes en la organización, que están en constante evolución.

Otro concepto que aparece al momento de abordar el tema de las compensaciones en la actualidad, es el de recompensa total, planteado por Zingheim y Schuster (1996). El concepto alude a que la remuneración no debería reducirse sólo a premios o recompensas financieras, sino que las empresas además deben ofrecer a sus empleados crecimiento personal, un futuro atractivo y un ambiente laboral positivo, conformando así el paquete total de recompensas.

Según lo anterior, la recompensa total presenta tres componentes principales: compensación (pago base y pagos variables), beneficios y experiencia o ambiente de trabajo.

La compensación y los beneficios son los componentes centrales de la recompensa total. El tercer componente, el ambiente de trabajo, incluye todos los elementos de la recompensa que son importantes para los empleados, pero que muchas veces son intangibles. Estos elementos son: apreciación y reconocimiento; balance entre trabajo y calidad de vida; valores de la cultura organizacional (como diversidad, oportunidad para innovar y comunicación); posibilidades de desarrollo (como oportunidades de aprendizaje y desarrollo de carrera); y el medioambiente que incluye características del trabajo (contenido, variedad, herramientas), el lugar físico y de la empresa.

Cada uno de estos elementos debe ser considerado como parte de la razón por la cual los empleados quieren trabajar en una organización, quieren permanecer en ella y esforzarse por mostrar su mejor desempeño.

La mayoría de los diseños de programas de compensación y beneficios pueden ser replicados, por lo cual el elemento que permite marcar una diferencia y crear una ventaja competitiva es el ambiente de trabajo y cómo éste interactúa con el resto de los elementos de la recompensa total, la compensación y los beneficios. Es de esta manera que las empresas actuales pueden competir en un mercado dinámico y exigente, logrando atraer talentos, retenerlos y motivarlos a mostrar desempeños sobresalientes, alineados con la cultura, permitiendo el logro de los objetivos de la organización.

La foto via Stock.xchng


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