El liderazgo

A) ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL LIDERAZGO

Desde sus formas de organización más primitivas, es interesante reparar en el hecho de que el ser humano se encuentra inmerso en un sistema de jerarquías. De hecho, como en su día apuntó Desmond Morris (1967) en su irreverente mirada a la especie humana, el que exista una rígida jerarquía social entre grupos de primates, es de vital importancia en el día a día, cuando se establece un miembro dominante en la cúspide de esta estructura y el resto de los integrantes debajo de él, casi desde una conducción tiránica. En el caso del hombre al pasar a su papel de cazador, actividad que exigía un trabajo grupal, el estilo tiránico primitivo tenía que modificarse para poder asegurarse la colaboración de los miembros más débiles cuando estuviesen de caza. Y con la evolución de las civilizaciones, la búsqueda de una explicación al porqué ciertos individuos ejercen una influencia sobre otros, ha sido el santo grial de muchos pensadores a lo largo de los siglos. Desde el pasado remoto surgen ecos que testimonian la aparición de líderes y seguidores. Ya desde la época de los egipcios existían jeroglíficos para denominar al liderazgo (seshemet), al líder (seshemu) y al seguidor (shemsu).

La conducción del pueblo israelita hacia su liberación del yugo de los egipcios, de la mano de Moisés, convierte a los profetas, jefes de tribus, sacerdotes y reyes, en modelos para sus pueblos siguiendo la tradición judeo-cristiana plasmada en el antiguo y nuevo testamento.

Los clásicos griegos y latinos hacen lo propio en su vasto legado cultural y filosófico. En La Iliada de Homero, por ejemplo, se ponen de relieve los conceptos griegos con los que debían contar los dirigentes ideales, encarnados en la valentía de Aquiles, la sabiduría de Néstor, la sagacidad de Ulises, el sentido de justicia de Agamenón (véase Sharachek, 1968).

Pero el interés por el liderazgo, no se limitó a la cultura occidental. En Oriente, Confucio (551 adC. – 479 adC.) decía que “Si el príncipe es virtuoso, los súbditos imitarán su ejemplo”, en sus Analectas dejó clara su filosofía moral, clave para las relaciones humanas: “El ren que es la virtud de la humanidad y a su vez está basada en la benevolencia, la lealtad, el respeto y la reciprocidad”, pero destacando que estas relaciones tenían una característica principal: el superior tiene la obligación de la protección y el inferior, de lealtad y respeto.

La Mesoamérica precolombina estaba organizada en fuertes Estados teocráticos, llamados así porque toda la autoridad residía en los sacerdotes y porque el jefe de estado era considerado como un dios. En el caso de los soberanos aztecas, el poder se concentraba en el Tlatoani y curiosamente la etimología deriva del náhuatl tlahtoani o “el que habla”. La concepción mesiánica que los aztecas tenían de sí mismos al considerar que eran el pueblo elegido para mantener con vida al sol, justificaba el aparato teocrático-militar dominante sobre las otras clases sociales.

Resumiendo, podemos coincidir con Paige (1977), que todas las sociedades han creado mitos para proporcionar explicaciones aceptables para el dominio de sus líderes y la sumisión de sus subordinados. No obstante, el patrón de conductas que son vistas como aceptables en los líderes, difiere de una época a otra y de una cultura a otra. Esto también esta relacionado con la forma en la cual se han constituido diversas sociedades, desde el punto de vista antropológico, éstas pueden clasificarse de acuerdo al grado en que diferentes grupos dentro de una sociedad tienen acceso a distintas ventajas, como recursos, prestigio o poder.

a) Dirección Científica, Frederick W. Taylor

El control por parte de los trabajadores característico de gran parte de la industria norteamericana durante la última parte del siglo XIX, planteaba un grave problema a empresarios y directivos. El héroe fue Frederick Winslow Taylor, en su libro Scientific Management, de 1911. Para él, el principal problema no era la capacitación y conocimiento, sino la falta de conocimientos de los dirigentes empresariales. El problema era el abuso por parte de los trabajadores, del control que se había puesto en sus manos. Ocupados en sus propios intereses, los trabajadores limitaban la producción, ocultaban los tiempos de realización de trabajos y vigilaban que los nuevos trabajaran con mayor rapidez. Taylor buscaba destruir la holgazanería y la indisciplina de los trabajadores (Taylor, Frederick W. 1961, Citado por Gari Dessler, 2004)

La dirección científica de Taylor se basaba en la sustitución del control de los trabajadores, por el de un director que diera las órdenes, dirigiera el trabajo y supervisara los resultados. En primer lugar se reafirmaba la división del trabajo de Adam Smith, para que la dirección tomara el control, era necesario simplificar las tareas, determinando el mejor método de realizar un trabajo, basado en tiempos y movimientos. Entonces el trabajo intelectual del trabajador, desapareció de los talleres y fue reemplazado por la planificación, reflexión y solución de problemas en manos de la dirección. Los trabajadores eran responsables de hacer el trabajo y no de decidir cómo había que hacerlo.

El segundo elemento fue introducir un sistema de compensación de trabajo a destajo, con el objeto de combatir la holgazanería de los trabajadores y las presiones sociales que los llevaban a limitar la producción. Se daban incentivos económicos a los trabajadores eficientes, lo que debía bastar, para lo que se suponía, era su natural inclinación a actuar en base al principio del mínimo esfuerzos.
Las ideas de Taylor, cambiaron la fisonomía de la industria norteamericana. A través de sus publicaciones y seminarios, la dirección científica de empresas, se convirtió a mediados de la década de 1920, en la fuerza principal para la organización de los procesos de producción. Las ideas de participación del trabajador, el compromiso de los empleados y la democracia en el medio laboral no figuran en el vocabulario del gerente de empresa de los primeros 25 años del siglo XX. (Vroom, Victor H. Citado por Stoner 1994).
La administración científica de Taylor se puede resumir como:

Ciencia, y no regla empírica.
Armonía, y no discordia.
Colaboración, y no individualismo.
Rendimiento máximo, en lugar de rendimiento restringido.
Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad,

b) Dirección Participativa, Mc Gregor

Ahora bien, los conceptos de poder compartido y participación (tomar parte, contribuir a lograr algo), volvieron a aparecer en el mundo académico, en la década de 1930.
Fueron varios los teóricos, entre ellos, Elton Mayo profesor de la facultad de ciencias empresariales de Harvard. Sus experimentos en la Western Electric Company y sus libros The Social Problems of an Industrial Civilization y The Human Problems of an Industrial Civilization, pusieron de manifiesto los costos sociales y empresariales del movimiento de la dirección científica de empresas. Otro pensador fue Kurt Lewin, psicólogo social de la Universidad de Berlín, dejó su país de origen poco antes de la Segunda Guerra. El estar en contra, de la dictadura nazi, le llevó a realizar, junto con sus discípulos una serie de experimentos, que pusieron de relieve la eficacia de la participación de los trabajadores, en la toma de decisiones. Mayo proporcionó el fundamento filosófico para el surgimiento de la participación del trabajador, Lewin hizo el fundamento empírico.

En los años de 1950 a 1960, una serie de estudiosos del comportamiento, decepcionados por los métodos tradicionales, trataron de elaborar un nuevo concepto, de la dirección, que fuese fiel a las ideas de Mayo y Lewin. Argyris, profesor de Yale, Likert, en la Universidad de Michigan y McGregor, profesor del MIT, elaboraron independientemente sus versiones de lo que debía ser la dirección participativa de empresas. La propuesta era una mayor participación del trabajador en la toma de decisiones, y no el control por parte del trabajador. El trabajador ya no era el mecanismo autoprotector (sindicatos), contra un grupo antagónico de empresarios y dirigentes, sino que la participación desempeñaba un papel importante, en la superación de la resistencia al cambio, en la motivación de los trabajadores y en la creación de objetivos comunes dentro de la empresa. Estas técnicas participativas, eran contrarias al Taylorismo de los primeros 25 años del siglo.

El Taylorismo estaba a favor del control por parte de la dirección y la necesidad de una programación inteligente de los trabajadores, a fin de que llevaran a cabo su labor productiva de la forma más eficiente posible. Por su parte, la dirección participativa, destacaba la posibilidad de elección y decisión de los trabajadores, utilizando expresiones tales como Dirección por Objetivos, enriquecimiento del puesto de trabajo y grupos semiautónomos de trabajo. (Vroom, Victor H. Citado por Stoner 1994).

B) DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
El liderazgo, vocablo tomado del ingles “leader” que deriva del verbo “to lead” guiar. Este anglicismo designa al jefe, caudillo o conductor, especialmente de un grupo político, aunque su uso es más generalizado; significa la persona que dirige, que tiene condiciones para hacerlo y cuya jefatura es aceptada voluntariamente por sus seguidores. El liderazgo es un neologismo derivado del líder, que designa la jefatura indiscutible, y en ciertos casos con ribetes carismáticos, de la persona que dirige.
El liderazgo implica la calidad de líder, condición que permite que un individuo sea tal. Funciones de dirección, de mando y de responsabilidad, ejercidos por uno o más individuos, (Josué Egoavil, 2005)
Se define al liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organización (Robbins Stephen, 2004).
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos (Chiavenato Idalberto, 1993).
Liderazgo es un proceso de relación interpersonal en el que se reafirma la capacidad que tienen ciertas personas para motivar, inspirar, organizar y movilizar masas de personas para que actúen al unísono en busca de un fin determinado (Lucio Portugal, 2000).
El tratar de darle sentido al liderazgo se convierte en una empresa intimidante, dado lo diverso y complicado que resulta el tema. El escrutinio a que se ha visto sujeto no resulta sorprendente ya que, como dice Bass (1990), se trata de un fenómeno universal tanto en humanos como en muchas especies de animales. Como consecuencia, se trata de un fenómeno fácilmente identificable cuando éste se presenta y sin embargo dada su compleja naturaleza resulta difícil encontrar una definición que sea lo suficientemente específica y aceptada por los académicos, y nos atreveríamos a decir que tal vez nunca se encuentre.

a) Definición de Líder
Es un sujeto normal en su condición biológica pero con una elevada carga de AUTOESTIMA orientada a un comportamiento en el que la necesidad de logro se presenta como característica fundamental. Los líderes cuando tienen un marcado afán de logro, orientan su actividad en base a una autoestima firme y fuerte basada en la seguridad, la confianza y en la obtención de triunfo o éxito diferenciado en tres niveles:
Éxito en orientación laboral: que es el deseo de trabajar mucho y bien.
Éxito en el dominio de sí mismo: que es trabajar contra reto y metas y vencer.
Éxito en la competencia: que consiste en la actividad de competir con otros para enfrentar las aptitudes propias con las de los otro, rivales o competidores.
Con el éxito los líderes reafirman su seguridad, amor propio, creencia en sí mismos, sus capacidades y todos sus aspectos de la autoestima se reafirma.
La necesidad de logro que viven estos individuos marca su vida para siempre y generalmente se presenta desde su más tierna edad, los factores psicológicos, biológico e intrapsiquicos que originan esta motivación no se conoce cabalmente pero están en intima relación con los procesos de autoestima y reconocimiento. El afán de logro en estos individuos también se asocia al afán de poder que es otra motivación básica del ser humano y en algunos casos se presenta como una demanda básica y apremiante. La personalidad del líder se siente muy atraída por el poder que también se liga claramente a la autoestima.
El líder es algo así como un atleta de la autoestima, no parece estar nunca cansado ni vencido, ni pesimista, ni confundido, cree en el mismo e infunde fe en sus seguidores es un ejemplo a seguir por el entusiasmo que aporta a los suyos, es un emprendedor es infatigable. Todo esto es una descripción de una gran autoestima, de manera que las personas denominadas lideres poseen una autoestima fuerte, intensa y congruente con la fe, se da como ejemplo a Picasso el más genial pintor y escultor del siglo XX sostenía la idea de que el éxito llenaba todas sus facetas de la vida para él: “El éxito es un manjar exquisito para los que solían vivir con optimismo y tienen los medios para saber que quieren, como lo quieren y lograrlo con compromiso, disciplina, valor y sobre todo con alegría, la más profunda alegría que es la insignia de los triunfadores”. (Josué Egoavil, 2005).
Según el Diccionario de la Real Academia Española (2005) define al líder como “la persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora”.
Líder viene del ingles “leader” que significa conductor, jefe, dirigente. En función de ello lo definió, como la persona que por la fuerza de sus ideas, sus sentimientos, fundamentalmente positivos y la coherencia en sus acciones, es capaz de influir directa o indirectamente en los demás y lograr una adhesión para el logro de los objetivos sociales e individuales. (Lucio Portugal, 2000).
Tudela citado por Perea, (2002), lo define como “la persona capaz de influir sobre los demás, obteniendo su seguimiento, motivación y disposición”. Por su parte Carrasco Esquivel (2006) un líder es “aquella persona que posee la habilidad para influir sobre los miembros de un grupo para alcanzar los objetivos planteados de cualquier otra institución”, si buscamos elementos comunes en estas cuatro definiciones se puede afirmar, que un líder es aquella persona: primero influye en los demás, y segundo, tiene seguidores. Ahora bien, recordemos que aun la persona más introvertida puede influenciar a miles de personas en el transcurso de su vida. De ahí entonces que no se trata de si tiene influencia en pocas o muchas personas, sino como usar esa influencia para provocar un mayor impacto, alcanzar las metas y los objetivos que se persiguen.
Un líder puede ser elegido, designado o surgir en un momento dado en una situación particular, nos interesa en el ámbito organizacional los tipos de líderes que incluyen: al líder formal y al líder informal.
• Líder Formal
Es aquel que se designa por una autoridad, la cual otorga al líder responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El líder formal no es siempre el que ejerce el liderazgo; ya que la mayoría de las veces no cubre las necesidades de los miembros del grupo o no concuerdan los objetivos, siendo entonces cuando el grupo mismo suple esas necesidades que no son cubiertas por su líder formal y es aquí donde puede surgir el líder informal.
El líder formal, se le conoce como supervisor, jefe de sección o gerente, el cual tienen derecho de castigar, como puede ser el caso de un despido, o recompensar a sus subordinados con el otorgamiento de un aumento salarial, etc.
Características de un líder formal:
o Se da en los grupos formales, existentes en la organización.
o La posición del líder formal dentro de una estructura, le dará más ventajas con relación a los demás miembros, ya que este puede poner en juego su poder legitimo para hacerlo cumplir.
o Solamente puede existir un líder de este tipo en un grupo (cumpliendo el principio de unidad de mando).
• Líder Informal
Es aquel que el grupo designa, influye y persuade de una forma natural y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerarquía, sino por su naturaleza de dirigir. El líder informal busca la participación voluntaria de sus seguidores, en contraposición con el líder formal que en determinado momento o situación puede obligar a sus subordinados al cumplimiento de sus responsabilidades.
Puede considerársele como el líder espontaneo, que se da en los grupos informales existentes en una organización. Por otro lado, el líder es definido usualmente en términos del grupo en el que ejerce su liderazgo como la persona que lo dirige y controla, para conseguir sus propósitos.
C) CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS LÍDERES
En un tipo de investigación experimental sobre liderazgo, se dio a grupos pequeños con ciertos problemas a resolver y sin que se supiese que se trataba de un experimento, líderes de diferentes características con el propósito de establecer comparaciones. Al trabajar en el primer problema, se dio al grupo un líder sumamente antipático pero muy capaz en la tarea. El líder para el otro grupo era muy simpático pero no del todo eficiente. Cuando se les dio a elegir un líder para un tercer problema, los miembros del grupo se inclinaron a preferir al líder desagradable pero capaz.
Por lo tanto, el liderazgo no es una característica general de un individuo. En cambio, resulta de la confrontación de las características y habilidades del individuo con las que una situación específica requiere de un líder (José Egoavil, 2005).
D) TIPOS DE LIDERAZGO.
Clásicamente se han distinguido tres tipos de liderazgo, que corresponden a determinados tipos de organización y formas de Dirección de grupo. Aunque en algunas circunstancias puede haber mínimas variaciones por lo general estos tipos se mantienen estables y son:
a) Democrático, es aquel que se caracteriza porque en la toma de decisiones acerca de las actividades del grupo, es el grupo quien interviene, siendo el líder un conductor de la discusión del grupo. Participa activamente sin menospreciar la participación de los demás miembros, así como actuando dentro de las normas establecidas por el mismo grupo.
b) Laissez Faire, o líder liberal, donde el liderazgo no se asume completamente quedando el grupo a su mando en completa libertad y albedrio.
c) Autoritario, Donde el líder toma todas las decisiones y supervisa las actividades de los sujetos a su cargo o mando.
Las reacciones que generan los líderes democráticos son: un ambiente de camadería y participación justa y equitativa una producción razonablemente satisfactoria.
En los grupos con líderes laissez faire, el grupo pasa el menor tiempo posible haciendo trabajos constructivos. Hacen más payasadas y por lo general se encuentran descontentos. En el grupo con líderes Autoritarios se encuentran presentes dos tipos de reacción: El primera es la reacción Pasiva, cuando el grupo acepta las condiciones establecidas por el líder, conteniendo su agresividad, son pocos comunicativos, y su producción es solamente la necesaria. La segunda es la reacción agresiva, se manifiesta con la presencia de victimas expiatorias, con producción necesaria y descontinuado si el líder se ausenta. En este grupo existe mucha agresión contenida.
Sin embargo, el desarrollo organizacional ha permitido ampliar esta tipificación tradicional presentando tres tipos de liderazgo:
Líder Centrado en el Grupo (G), Líder centrado en el Líder (L); y Líder Descentrado (D). Esta tipología se estructura a partir de dos componentes: El primero, el manejo de los participantes, es decir el grado de libertad que concede el líder a los participantes del grupo; y el segundo el grado de acercamiento emocional del líder hacia el grupo, es decir la distancia típica que establece el líder con sus colaboradores, la relación emocional.
Respecto a los estilos señalados tenemos que:
Es indudable que existe muchos estilos de liderazgo y cada uno de ellos cumple su función de acuerdo con las circunstancias especificas en que cada líder se encuentre, como el giro de la empresa, el momento histórico de la sociedad en que esta ubicada la organización, la edad de la misma, los inconscientes colectivos, hábitos, creencias, el tipo de actividad que desempeña, el sexo, nivel socioeconómico y cultural del personal de la empresa, etcétera.
También es cierto que en los últimos años se ha escrito mucho sobre los estilos de liderazgo y las características de cada uno de ellos. Cada autor ha definido y clasificado de forma diferente, resaltando y matizando diferentes aspectos que nos ayudaban a identificar el perfil de los distintos lideres de una organización con base a su actuación y el ejercicio de su liderazgo; sin embargo, resultaría difícil y aventurero definir un estilo de liderazgo que de resultados en todas las empresas y con todos sus miembros. Como se sabe, el ser humano es increíblemente sorprendente por su muy diversa forma de reaccionar ante un mismo estimulo, o igual ante estímulos diferentes. Por eso la dirección humana alcanza altos niveles de complejidad y se ha considerado mas como un arte que requiere agudeza, sensibilidad, flexibilidad y estrategia, que como una ciencia una simple receta a seguir ( Alejandro Espino, 2008).
d) El liderazgo centrado en el grupo (G), es un liderazgo que se orienta hacia la meta y los colaboradores. Los colaboradores disponen de mucho espacio para la creatividad y realización de sus tareas sin que pierda el manejo a través del líder El control está orientado hacia el asunto y no hacia la persona, hay información mutua y los colaboradores participan en el proceso de toma de decisiones. El líder tiene una relación emocional positiva con sus colaboradores, está abierto a preguntas y sugerencias, defiende a sus colaboradores hacia afuera y facilita un clima positivo en el grupo.
e) El Liderazgo centrado en el Líder (L); se caracteriza por una estructuración y asignación de tareas a través de un manejo intencionado de las actividades del grupo y un control detallado de la realización de la tarea. Las metas son dadas y las decisiones también. El espacio de los colaboradores es mínimo. Asimismo, hay dos variantes extremas con relación a los colaboradores: Primero un distanciamiento pronunciado, lo cual los colaboradores viven más bien como rechazo y frialdad emocional y en segundo lugar un acercamiento patriarcal (jovial) que es en el fondo una relación asimétrica (padre- hijo).
f) El Liderazgo Descentrado (D); es aquel que se conduce descentradamente, el líder no maneja ni influye en las actividades del grupo. Los colaboradores no tienen límites en su conducta de trabajo. Tampoco encuentra apoyo. Aquí la relación con sus colaboradores es principalmente neutral aunque también puede ser distanciada o de cercanía. El líder no influye en las relaciones entre los miembros del grupo.
El liderazgo no se define solamente en función al tipo de interés del grupo, sino también en función a formas de conducción personal del grupo y como logra establecer un clima organizacional, así encontramos a los Lideres Generativo Punitivo (G P), Generativo Nutritivo (G N), Racional (R), Emotivo Libre (E L), Emotivo Dócil (E D) y Emotivo Indócil (E I), (Josué Egoavil, 2005).

E) CARACTERISTICAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

a) Generativo Punitivo (Gp):
A este tipo de líder:
• Le preocupa la producción.
• Es posesivo e inflexible.
• Es exigente y conservador.
• Es “desagradecido”.
• No delega la autoridad.
• Solo elogia el comportamiento excepcional.
• Figan su aceptación en el comportamiento inadecuado.
• El grupo funciona por su presión y solo cuando está presente el líder
• Toma una decisión y lo anuncia.
b) Generativo Nutririvo (Gn):
A este tipo de líder:
• Hace el bien al grupo. Lo nutre.
• Da libertad y es generoso.
• Se siente tranquilo mientras comprueba los progresos del grupo.
• Convence a su grupo a que acepte su decisión.
• Protege, apoya, orienta.
• Se orienta con el estilo sobreprotector.

c) Racional (R):
A este tipo de líder:
• El grupo marcha en ausencia de líder.
• Capta las necesidades del grupo.
• Recibe ideas y sugerencias.
• Respeta y confía en el grupo.
• Es considerado, servicial y amistoso.
• Es competente.
d) Emotivo Libre (El):
A este tipo de líder:
• Hace lo que siente.
• Es natural espontaneo.
• Expresa emociones autenticas.
• Aspira a ser líder racional, pero con cierto grado de inseguridad sobre su éxito.
• Desea que su grupo sea como una gran familia feliz.
e) Emotivo Docil (Ed):
A este tipo de líder:
• Hace lo que le dicen.
• Presenta un alto grado de sumisión.
• Tiene “vergüenza”.
• Tiene sentimiento de culpa.
• Cae en estados de depresión.
• Cede su responsabilidad al grupo.
• No asume autoridad sobre el grupo.

f) Emotivo Indocil (Ei):
A este tipo de líder
• Hace lo contrario de lo que dicen.
• Presenta cargas de “resentimiento”, celos, rencor y grados de rebeldía.
• Es Dominante (tipo caprichoso, da la contra).
• Adopta cualquier medida que cree lo ayudare a alcanzar sus fines.
• Ve sus propios intereses. Impulso por alcanzar la meta.
• Permite que el grupo actué dentro de normas definidas por la Alta Dirección.
• Fijan su aceptación en el comportamiento inadecuado.
• El grupo funciona por su presión y solo cuando está presente el líder.

F) LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN
Liderazgo organizacional es aplicado al liderazgo que ofrece una persona teniendo por objetivo la dedicación y motivación de los miembros de una organización, su ajuste al cambio, su movimiento y ausentismo , la cualidad de sus decisiones tomadas, su productividad en la organización, y los beneficio de misma (House y Betz 1979 citado por Duro , Fernández y San Martin, 2002). Porter (1990) con una mayor visión del futuro, confía al liderazgo organizacional nada menos que la resolución de amplios desafíos económicos, técnicos y sociológicos que tienen planteados las organizaciones al presente. En este orden de ideas la acción gerencial se asocia con el liderazgo organizacional en procura de elevar la competitividad de las organizaciones, mediante la influencia interpersonal ejercida por el gerente sobre los trabajadores para orientar su comportamiento hacia el logro de los objetivos o metas de la organización, como alternativa para aprovechar al máximo los recursos con fines de productividad.
Debido a que el liderazgo organizacional se ejerce desde un cargo directivo es incluido en el ámbito de estudio de la administración. De acuerdo a García y Zayas (2002) la Psicología y la administración son disciplinas entre las que existe una estrecha interrelación desde su surgimiento. Tanto en la psicología como en la administración existe en su desarrollo histórico un conjunto de corrientes, que enfocan, partiendo de diferentes posiciones teóricas y metodológicas el objeto de estas disciplinas. Los primeros enfoques sobre la dirección de empresas se basaban en la perspectiva de que si se planifican, organizan y controlan los trabajos y la organización de manera apropiada aumenta la productividad. Estos enfoques también destacaban los aspectos teóricos del trabajo a expensas de los aspectos personales.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Bennis (1973), al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones, están sobre administradas y sub lideradas. Una persona quizá sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades de líder para motivar. Otras personas tal vez sean lideres eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la revolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros (Bennis citado por Estrella, 2001).
Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, las personas que asumen un cargo directivo deben desarrollar habilidades de líderes.
La idea de que liderazgo es sinónimo de administración no es totalmente valida. El administrador de una organización formal lleva la responsabilidad y está encargado de desempeñar funciones tales como organizar, planificar y controlar. Sin embargo, también hay líderes en los grupos informales. Los líderes informales no siempre son administradores formales que desempeñan funciones administrativas exigidas por la organización. Por consiguiente, los líderes son realmente administradores solo en algunos casos. También existe una jerarquía de papeles en los grupos informales. El líder informal es aceptado como la persona que se encarga de las obligaciones de la posición. La manera en que el líder obtenga el acercamiento de los seguidores dependerá en gran parte del estilo de liderazgo que tenga. Lo que es eficaz en un líder puede no serlo en otro. (Gibson, Ivancevish. Donnelly, 1990).
G) TEORIAS DEL LIDERAZGO
a) Teoría de los rasgos
Desde la década de 1930 se buscan atributos personales, sociales, físicos o intelectuales que describan y distingan a los líderes de los demás.
Los esfuerzos de las investigaciones por aislar los rasgos del liderazgo han terminado en puntos muertos. Es así que en una revisión de 20 estudios diferentes se identificaron casi 80 rasgos de liderazgo, pero solo cinco de ellos eran comunes en cuatro o más de las investigaciones. Si lo que se pretendía era identificar ciertos rasgos que siempre distinguieran a los líderes de los demás y los lideres eficaces de los ineficaces, la búsqueda fue un fracaso. (Robbinns Stephen, 2004)
Debido a que las investigaciones no encontraron rasgos que fueran consistentes y singulares que se aplicaran de manera universal a todos los líderes esta teoría fue desechada. La utilidad del enfoque de los rasgos ha sido más histórica que practica. Si bien ciertas investigaciones realizadas sugieren que los rasgos contribuyen a un liderazgo efectivo, también sugieren que, por cuenta propia no son suficientes para asegurar la efectividad (Gordon, 1997).
b) Teorías conductuales
El poco éxito de la teoría de los rasgos llevo a los investigadores a observar el comportamiento que mostraran lideres específicos, en vez de tratar de descubrir la naturaleza de los lideres, los investigadores trataron de averiguar lo que hacían. Se enfocaron en dos aspectos de la conducta del liderazgo: las funciones del liderazgo y los estilos de liderazgo. Las investigaciones más amplias centradas en las conductas de los líderes se iniciaron a fines de los 40, estas fueron:
Estudios de la Universidad del estado de Ohio. Se identifican dos dimensiones fundamentales: consideración (el líder se preocupa por los subordinados como personas, confía en ellos, les proporciona apoyo y promueve la camaradería) e iniciación de estructura (define lo que deben hacer los subordinados para alcanzar las metas). La primera dimensión se asocio con una mayor moral y satisfacción entre los subordinados, pero un menor rendimiento, mientras que los resultados se invierten en la segunda. A partir de ahí se hicieron predicciones de que el liderazgo eficaz es el que combina altos niveles de ambas dimensiones.

Estudios de la Universidad de Michigan. Se identifican dos dimensiones de conducta de liderazgo, a las que nombraron orientación a los empleados (destacaban las relaciones entre personas, se interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban sus diferencias individuales) y orientación a la producción (se inclinaban en los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo). El objetivo principal era cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un mero instrumento.
Las conclusiones a las que llegaron favorecían a los líderes orientados a los empleados ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfacción laboral.
En ambas investigaciones los líderes orientados en su comportamiento hacia el empleado tenían mayor nivel de productividad y satisfacción laboral.
La diferencia entre las teoría conductuales y de los rasgos radica en sus premisas. Si las teorías de los rasgos fuesen validas, los líderes serian innatos. Por otro lado, si hubiese conductas específicas que identificaran a los líderes, entonces podríamos enseñar el liderazgo se diseñarían programas que inculcaran estos patrones de conductas en quienes quisieran hacerse líderes eficaces.
c) Teorías de la contingencia
Modelo de Fiedler
Es el primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es obra de Fred Fiedler. El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del líder y el grado en el que la situación le da el control (Robbins, 2004).
Para identificar el estilo de liderazgo Fiedler (1974) ideo un instrumento, al que denomino Cuestionario del Compañero de trabajo Menos Preferido (CMP), con el que se pretendía medir si una persona se orienta a las tareas o a las relaciones interpersonales. Lo que le permitió postular tres criterios situacionales relevantes que son:
• Relaciones entre el Líder- Miembro.
Este factor indica el grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por su líder.
• Estructura de la tarea.
Es el grado en las asignaciones laborales siguen un procedimiento (es decir, están o no están estructuradas).
• Posición de poder.
Es el grado de influencia que se deriva de la posición en la estructura de la organización; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos.
El supuesto fundamental de Fiedler consiste en que a los directivos les resulta muy difícil modificar sus estilos de dirección. Las relaciones interpersonales entre el líder y seguidores son probablemente la variable de más importancia para determinar el poder y la influencia. La aceptación por los seguidores depende de la influencia del líder.
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.
El liderazgo situacional es una teoría de contingencias que se enfoca en los seguidores. El líder eficaz depende de la madurez o el desarrollo de los subordinados, como grupo o como miembros. La conducta del líder se centra en la relación o en la tarea, dando lugar a cuatro estilos: determinar (nivel alto en la tarea y bajo en la relación), vender (alto en ambas), participar (bajo en la tarea y alto en la relación) y delegar (bajo en ambas). El grado de madurez de los subordinados depende de otros dos criterios: en qué medida quieren y pueden realizar las tareas. El modelo predice una evolución de estilos de liderazgo (desde el estilo decir al delegar) en la medida que los subordinados acrediten un mayor desarrollo o madurez.
• El estilo del líder frente a la madurez de los seguidores

De acuerdo con el liderazgo situacional, no existe un único modo mejor de influir en las personas. El estilo de dirección que debe utilizar un líder con grupos o individuos depende del nivel de madurez de las personas sobre las que se pretende influir.

Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo (E1_ determinar, E2_vender, E3_participar y E4_delegar) identificados en el esquema, es una combinación de comportamiento orientado hacia la tarea y de comportamiento orientado a las personas. El comportamiento hacia la tarea es el grado de dirección que proporciona un líder indicándoles lo que deben hacer, cuando deben hacerlo, y donde y como realizarlo. Significa fijar sus metas y definir sus papeles.

El estilo de “Determinar”

Este estilo corresponde a las personas con madurez baja (M1), Estas personas no tienen ni el deseo ni la capacidad de asumir la responsabilidad de hacer algo y no son competentes ni seguras de sí mismas. Para personas como estas, el estilo directivo, que da una orientación clara y especifica, tiene una mayor probabilidad de ser eficaz.

A este estilo se le llama “determinar” (E1) porque se caracteriza por el hecho de que el líder define las funciones y especifica lo que las personas deben hacer, como, cuando y donde. Con personas de este nivel de madurez, un comportamiento mal dirigido hacia ellas puede ser visto como permisivo, complaciente, y peor que eso, re compensador de malos desempeños. Este estilo es una combinación de gran preocupación por la tarea y baja por las personas.

El estilo de “Vender”

Este estilo es adecuado para las persona con madurez entre baja y moderada (M2). Son personas que no tiene capacidad pero sienten disposición para cumplir responsabilidades, tienen confianza en si, pero todavía no poseen el necesario dominio de tarea. Por eso, el estilo vender (E2) que adopta un comportamiento dirigido hacia la tarea, dada la falta de capacidad de los elementos del grupo, al mismo tiempo, adopta una orientación para las personas, como una forma de reforzar la disposición y entusiasmo, es el estilo más apropiado.

Se designa como “vender” porque la mayor parte de la dirección esta, todavía, dada por el líder. Pero mediante explicaciones y comunicaciones bilaterales, el líder procura lograr que los colaboradores se sientan convencidos psicológicamente de adoptar los componentes deseados. Las personas que se dirigen en este nivel de madurez generalmente aceptan las decisiones cuando entienden su razón de ser y sienten que el líder les ofrece ayuda y dirección. Este estilo es una mezcla de una gran orientación para le tarea y para las personas.

El estilo de “Participar”

Este estilo es adecuado para personas que tengan madurez entre moderada y alta (M3).
La persona de este nivel de madurez tiene capacidad pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere. Su falta de disposición, es consecuencia, muchas veces, de su falta de seguridad o confianza en sí mismas. Sin embargo, si fueran competentes pero poco dispuestas, su problema principal podría ser no la inseguridad sino la falta de motivación. En cualquier caso, el líder necesita comunicar (comunicación bilateral y escuchar activamente) en el sentido de apoyar a su equipo para utilizar la capacidad que ya posee.

Así el estilo participativo (E3) de apoyo y no directivo que tiene mayor probabilidad de ser eficaz con personas que se encuentran en este nivel de madurez . El estilo se llama “participar” porque el líder y el colaborador toman juntos las decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar la comunicación. Este estilo involucra un gran comportamiento dirigido hacia las personas y poco dirigido hacia la tarea.

El estilo de “Delegar”

Este estilo es adecuado para las personas con madurez elevada (M4). Las personas en este nivel de madurez poseen tanto deseo como capacidad de asumir responsabilidades de ejecutar las tareas. Un estilo discreto de “delegar” (E4) que es de poca dirección y poco apoyo presenta mayor probabilidad de ser eficaz con individuos de este nivel de madurez. A aunque puede ser también el líder quien identifica el problema, la responsabilidad de ejecutar las funciones recae sobre el grupo que por su cuenta desarrolla el proyecto y decide que, cuando, dónde y cómo hacerlo. El líder interviene lo menos posible y debe hacerlo, en especial, a petición de los colaboradores. Este estilo involucra una pequeña orientación tanto para las personas como para las tareas.

El liderazgo situacional no solo sugiere el estilo de liderazgo que tiene más probabilidades de éxito según los diversos niveles de madurez, sino que también indica las de las otras configuraciones de estilos en caso de que el líder no pueda utilizar el estilo deseado. (Neves de Almeida, 1999).

Como es posible apreciar, de esta teoría es que no existe un estilo ideal de liderazgo. El liderazgo debe ser encarado como un fenómeno social “moldeable” o sea, susceptible de ser descompuesto en varios componentes y en las relaciones entre ellos, para poder ser controlados por los lideres o candidatos a líderes. La principal variable de la cual la selección del comportamiento adecuado debe depender es la madurez del grupo.

Queda en evidencia que el tema del liderazgo es un proceso complejo, cuyo desarrollo teórico- conductual ha sido muy productivo y diverso, pero cuya evidencia empírica ha sido poco consistente para validar sus hipótesis y demostrar el impacto de uno u otro modelo de liderazgo en el desempeño organizacional.

Modelo del intercambio de líder y miembros (ILM)
Señala que por obra de las presiones de tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla: confía en ellos, les presta una atención desproporcionada y son objeto de privilegios .Los demás están en la periferia: tienen una parte menor del tiempo del líder, menos de las recompensas preferidas que este controla y su relaciones son de autoridad formal.
La teoría propone que al principio de la interacción entre el líder y un seguidor, aquel clasifica implícitamente a este en la camarilla o la periferia. Esta relación se mantiene relativamente estable con el paso del tiempo. El líder escoge al camarilla por tener aptitudes y características semejantes a las suyas, o bien porque son más competentes que los otros.

Modelo trayectoria –meta de de House.
Establece que el trabajo del líder es ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de la organización. La expresión trayectoria a la meta se deriva de la convicción de que los líderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores vayan de donde están a la consecución de sus metas laborales y hacer más fácil el viaje a lo largo de esta trayectoria reduciendo obstáculos y peligros. (Robbins ,2004)
De acuerdo con esta teoría, el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El comportamiento del líder es motivacional en la medida en que haga que el subordinado necesita una satisfacción contingente al desempeño eficaz y proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas necesarias para el desempeño eficaz.
House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
• El líder directivo: Muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se realizara y da lineamientos concretos sobre como cumplir las tareas.
• El líder que apoya: Es amigable y se preocupa por las necesidades de sus subordinados.
• El líder participativo: Consulta con los subordinados y escucha sus sugerencias antes de tomar una decisión.
• El líder orientado al logro: Establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan el más alto nivel.
Este modelo trayectoria meta implica que los lideres son flexibles y que un líder puede manifestar cualquier conducta, dependiendo de la situación (Gibson y Ivancevich, 1994).

Modelo de la Participación del Lider de Vroom-Yetton

Desarrollada en 1973, por Victor Vroom y Phillip Yetton. Establece una serie de reglas para determinar la forma y la cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones.
Propone cinco comportamientos que podrían ser posibles en una situación dada:
• Autocrático I. El líder mismo soluciona el problema o toma una decisión usando cualquier hecho a la mano.
• Autocrático II. El líder obtiene la información o hechos relevantes de los subordinados y entonces decide la solución, sin buscar la opinión o consejo de aquellos.
• Consultivo I. Se comparte el problema con los subordinados relevantes, obteniendo ideas y sugerencias, pero la decisión final es del líder.
• Consultivo II. Se comparte el problema con los subordinados como grupo, y se obtienen también, ideas y sugerencias grupales, y la decisión final es del líder.
• De grupo II. Se comparte el problema con los subordinados como grupo, la meta es ayudarlos a coincidir en una decisión. Se es solo un líder participativo.

H) LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL TRANSACCIONAL Y CARISMATICO

a) Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional se refiere al proceso de influencia de grandes cambios en las actitudes y suposiciones de los miembros de una organización, y de la consolidación de un compromiso para lograr grandes cambios en los objetivos y estrategias de de la organización. Implica la influencia del líder sobre sus subordinados, pero en efecto de la influencia es habilitar a los subordinados para que se conviertan también en líderes del proceso transformación de la organización. A sí mismo es considerado como un proceso compartido que incluye las acciones de los líderes a diferentes niveles y subunidades de una organización.
Bass (1998) definió el liderazgo transformacional en términos del efecto del líder sobre los seguidores. Los líderes transforman a los seguidores haciéndoles más conscientes de la importancia y valor de los resultados de trabajo, activando sus necesidades de mayor importancia e induciéndoles a superar su propio interés en beneficio de la organización. Como resultado de esta influencia, los seguidores sienten respeto y confianza hacia el líder y están motivados para hacer más de lo que en un principio se esperaba de ellos.
Componentes del liderazgo transformacional (Bass, 1998).
Influencia Idealizada. Se comportan de tal forma que se convierten en modelos para sus seguidores. Los líderes son admirados, respetados y confiables. Los seguidores se identifican con los líderes y quieren emularles; los seguidores dotan a sus líderes de extraordinarias capacidades, persistencia y determinación.
Motivación Inspiracional. El comportamiento de los lideres transformacionales motiva e inspira a aquellos a su alrededor proporcionándoles sentido y retos en su trabajo. Los líderes consiguen que los seguidores se imaginen estados futuros atractivos y crean expectativas comunicadas de forma clara que los seguidores quieren cumplir.
Estimulación Intelectual. Estimulan los esfuerzos de los seguidores para ser innovadores y creativos cuestionando suposiciones, reformulando problemas y enfocando viejas situaciones desde nuevas perspectivas.
Consolidación Individualizada. Prestan especial atención a las necesidades individuales de cada seguidor para su progreso y crecimiento, actuando como guía o tutor.

b) Liderazgo Carismático
Se considera a los líderes carismáticos como individuos que dan a sus seguidores una visión del futuro que promete una visión mejor y con más significado (Edgar H. Schein, 1982).
De acuerdo con la teoría del liderazgo carismático, los seguidores hacen atribuciones de capacidades del liderazgo extraordinarias o heroicas cuando se observan ciertos comportamientos.
Peculiaridades que distinguen a los líderes de los otros y estos son:
Visión y articulación. Tienen una visión (expresada como meta ideal) que propone un futuro mejor que el estado actual y son capaces de aclarar la importancia de esa visionen términos que los demás entienden.
Riesgos personales. Están dispuestos a correr riesgos personales, incurrir en costos elevados y sacrificarse para alcanzar su visión
Sensibilidad al entorno. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las limitaciones y los recursos del entorno que se necesita para suscitar un cambio.
Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Perciben las capacidades de los demás y responden a sus necesidades y sentimientos.
Comportamiento poco convencional. Actúan de maneras que parecen novedosas y contrarias a las normas.
Así mismo las pruebas apuntan que la influencia de los líderes carismáticos apunta a cuatro pasos. Comienza cuando el líder articula una visión atractiva que ofrece a los seguidores una sensación de continuidad en la que se vincula el presente con un futuro mejor en la organización. Enseguida el líder comunica expectativas de un desempeño sobresaliente y expresa su confianza en que los seguidores pueden lograrlo, con lo que fortalece su autoestima y su seguridad personal. Luego, el líder transmite mediante palabras y actos un nuevo conjunto de valores y con su comportamiento pone de ejemplo para que, lo imiten sus seguidores. Por último hace sacrificios personales y muestra una conducta poco convencional para demostrar su valor y convencimiento de la visión.
c) Liderazgo Transaccional
Son los que o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando los papeles y las tareas (Robbins, 2004).
Determinan que necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y les ayudan a adquirir la confianza de que conseguirán sus objetivos si ponen suficiente esfuerzo (Bass, 1982).
El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse métodos opuestos de hacer las cosas. El liderazgo transformacional se construye en base al liderazgo transaccional: ínsita un esfuerzo y un desempeño que va mas allá de, lo que hubiera ocurrido con el planteamiento transaccional solo. Asimismo, el liderazgo transformacional es más que carisma. El líder puramente carismático quiere que sus seguidores adopten su visión del mundo y no pasa de ahí; el líder transformacional tratara de influir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no solo las opiniones establecidas, sino incluso las que estableció el mismo.
I) EFICACIA DEL LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL
Estudios recientes indica que la IE, más que el CI, la destreza o cualquier otro factor individual, es el mejor pronosticador de quien se levantara como líder.
En la investigación de los rasgos se demostró que los líderes necesitan una inteligencia básica y conocimientos sobre el trabajo. Pero el CI y las habilidades técnicas son “capacidades mínimas”: son necesarias pero no bastan para el liderazgo .Lo que hace que un individuo se desempeñe excepcionalmente es la posesión de los cinco componentes de la inteligencia emocional: conciencia personal, administración personal, motivación, empatía y habilidades sociales. Sin IE, una persona puede tener una capacitación sobresaliente, una mente muy analítica, una visión a largo plazo y un caudal inacabable de ideas estupendas, y aun así no lograr ser un gran líder. Esto es cierto sobre todo cuando los individuos ascienden en la organización. Las pruebas indicaron que cuando mayor es el rango de una persona considerada gran realizadora, mas se distinguen las capacidades de la IE como la razón de su eficacia. En particular, cuando se compararon grandes realizadores con directores comunes, casi 90 por ciento de la diferencia de eficacia se atribuyo a factores de IE, más que a la inteligencia básica.
Se ha probado que la IE guarda una relación positiva con el desempeño laboral en todos los niveles, pero es especialmente importante sobre todo en los puestos que requieren mucho trato social. De eso se trata el liderazgo. Los grandes líderes exhiben los cinco componentes fundamentales de la IE:
A. Conciencia. Mostrar confianza en él, hacer evaluaciones realistas y tener la capacidad de reírse de sí mismo.
B. Administración personal. Ser confiable e integro, mostrarse cómodo en las ambigüedades y abierto al cambio.
C. Motivación. Tener un gran impulso por las realizaciones, optimismo y un compromiso solidó con la organización.
D. Empatía. Pericia para formar y retener a las personas talentosas, sensibilidad a otras culturas y servicio a clientes y compradores.
E. Habilidades sociales. Capacidad de encabezar el cambio, dotes de persuasión y pericia para formar y dirigir equipos.
Las pruebas recientes llevan a concluir que la IE es un elemento esencial de la eficacia en el liderazgo. Por tanto es importante añadirla a la lista de características asociadas con el liderazgo (Robbins, 2004).
Las competencias emocionales resultan especialmente importantes en el campo del liderazgo, que apunta a lograr que las personas lleven a cabo su trabajo del modo más eficaz posible. Es por esto por lo que la ineptitud emocional de los jefes consume tiempo, genera roces, desalienta la motivación y el compromiso, fomenta la hostilidad y la apatía y, en suma, provoca un menoscabo en el rendimiento laboral de los trabajadores. De este modo, las fortalezas y debilidades de la competencia emocional de un jefe pueden medirse, respectivamente, con el pleno aprovechamiento o el mal uso del talento de sus subordinados (Goleman, 1998).

Para Goleman, Boyatzis y McKee, (2002) líder es quien es capaz de despertar los sentimientos positivos de sus subordinados que esto sucede cuando un líder produce resonancia, es decir, un clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. “El modo en que el líder gestiona canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional.
El liderazgo resonante es un tipo de liderazgo que sintoniza los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva (Golemman Boyatzis y McKee, 2002). Por lo tanto cuando los líderes conducen las emociones en una dirección positiva movilizan lo mejor de las personas consiguiendo un efecto al que llaman resonancia; cuando por el contrario lo hacen en una dirección negativa generan una disonancia que socava aquellas emociones en los que se asienta todo posible desarrollo.

J) DIVERSOS AMBITOS DE LIDERAZGO

a) Liderazgo político

Hay muchos niveles de influencia política. El ser humano es un ser que vive en sociedad, y como tal, una de sus principales responsabilidades es la de formar una comunidad.
El arte de la política es la habilidad de concertar diversos intereses hacia el bien común, respetando los derechos individuales y exigiendo que se cumplan las obligaciones. La política es fundamentalmente una de las funciones primordiales en las que se requiere del liderazgo.
La negociación y concertación de interese se da en el nivel más alto de los países, en las ciudades, en los municipios en los pueblos; en las agrupaciones de cámaras y asociaciones de hombres de negocios; en las agrupaciones religiosas; en cada empresa; en las escuelas. Uno de los ámbitos naturales del liderazgo es, precisamente, el de la política, aunque quizá sea uno de los medios más desprestigiados por la corrupción y la ineficacia que ha caracterizado a la administración pública.

b) Liderazgo empresarial

Liderazgo empresarial significa la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cámaras u organismos representativos ante el sector gobierno, o ante otros organismos cúpula. Esta función es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no solo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocios más amplio.

c) Liderazgo emprendedor

Se entiende por liderazgo emprendedor la actividad de las personas al iniciar un negocio, empresa u organización ya sea con fines lucrativos o no. El empresario es aquel que se caracteriza por iniciar y/o desarrollar un proyecto organizacional como son fabricas, giros comerciales, empresas de servicio.

d) Liderazgo ejecutivo

El líder ejecutivo es aquel que toma las responsabilidades de iniciativa, capacidad de cambio, orientación hacia resultados, productividad, efectividad rentabilidad como primordiales y al mismo tiempo entiende que su reto es lograr esas metas a través de la gente; motivar, de dirigir, de evaluar el desempeño, de formar equipo y hacer crecer a su colaboradores (Casares ,1994).

K) LA DINAMICA SOCIAL Y PSICOLOGICA DEL LIDERAZGO

La psicología y en especial el psicoanálisis sostienen que la dinámica del liderazgo se inicia en la familia, en la relación padres-hijo. La primera influencia y el primer liderazgo lo ejercen los padres. Una relación sana en la que los padres promueven en los hijos una acción positiva de confianza en sí mismos, de colaboración, de responsabilidad social, genera en los hijos la base que les permitirá repetir esa influencia.

El liderazgo de los sistemas sociales no es fruto del azar, sino el resultado del estilo de liderazgo que se inicia en las familias. Padres autócratas en las familias producen un liderazgo autócrata en los responsables de las organizaciones y de las instituciones. De aquí, en parte, el dicho de que cada pueblo tiene el gobierno que se merece. La pasividad y la participación sociales se generan en el seno familiar.
La relación autoritaria del padre he entrado en crisis. La influencia múltiple que reciben los hijos, de nuevos patrones de comportamiento a nivel mundial y por la educación más generalizada, ha disminuido la autoridad paterna y se busca una nueva dinámica de relación.
Es importante mencionar que el liderazgo es un fenómeno social dentro de un contexto histórico, en donde la interrelación líder-seguidor es un proceso dinámico de influencia mutua que se mantiene con la búsqueda de opciones para lograr la satisfacción de las necesidades y metas de un grupo.

a) Diferencia entre liderazgo y poder

Liderazgo y poder no son lo mismo. Sin embargo el liderazgo se basa en el poder. En una primera acepción, el poder es la capacidad de lograr lo que uno se propone. Como segunda acepción, de la interacción con los demás, poder es la habilidad potencial de una persona para lograr que otra se conduzca de cierto modo. Empero es necesario entender que el poder es una probabilidad o posibilidad. El poder ejercido pasa a ser “influencia”, es decir liderazgo.
Líder significa la persona que tiene mayor poder relativo en la interacción con otros. A si tanto el poder como el liderazgo son relativos a un grupo a una persona específicos. Todo líder requiere de poder, pero no todos los que tienen poder son lideres (Garner, 1990 citado por Almeida).

Poder del puesto

Algunos investigadores ven al liderazgo como un ejercicio de poder del puesto: mientras el puesto sea más alto, en la jerarquía organizacional, mayor poder tendrá. En el contexto del liderazgo, un tema importante, es la legitimidad del poder: el poder formal otorgado a un puesto; es decir, el poder del puesto de presidente de una empresa supera al de un director; a su vez, el director tiene más poder que un secretario. El enfoque de liderazgo en términos de poder del puesto separa a la persona de su rol. Se les ha dedicado poca atención a los atributos del individuo, ya que la mayoría se ha dirigido a la utilización del poder del puesto. (Schein,1982)

Bases del Poder. A lo largo de los años se ha identificado diversas bases del poder como medios potenciales de influir eficazmente en el comportamiento de los demás, Cuadrado, citado por Cerdeña Gutierrez (2004), distingue siete importantes bases del poder:

• Poder Coercitivo: Se basa en el temor, el líder que tiene alta puntuación se le percibe influyente porque de no cumplir su mandato el miembro del equipo será castigado.

• Poder de Conexión: Se basa en la vinculación con personas influyentes dentro o fuera de la organización. Este líder influye porque a los otros les interesa conseguir el favor o evitar el rechazo de los influyentes.

• Poder de Experto: Se basa en el conocimiento, la experiencia y destreza profesional que atrae el respeto de los demás. Esto hace posible que el líder influya en la conducta de los demás.

• Poder de Información: Se basa en la posesión o acceso q una información percibida como valiosa por los demás. Influye en los otros porque necesitan esta información.

• Poder Legitimo: Se basa en el cargo o puesto de trabajo, a mas altura, el poder tiende a ser mayor. Influye porque los demás sienten que tienen derecho, en la organización, a que sigan sus indicaciones o que cumplan sus órdenes.

• Poder de Relación: Se basa en los rasgos de carácter. Se admira y se le quiere por su personalidad. Esta admiración hacia el líder, influye en los otros.

• Poder de Recompensa: Basado en la capacidad de ofrecer premios a los demás. Estos creen que si siguen las indicaciones conseguirán incentivos interesantes.

Estos aspectos conceptuales están relacionados y/o integrados a los tratados por Gil (2005), en función de la integración de dos grandes grupos de poder; el primero el poder de posición : legitimo, coercitivo y recompensa, y el segundo el Poder personal : referente , experto, persuasión.

b) Diferencia entre poder y autoridad

Es lógico, que el liderazgo lleva implícito el poder y autoridad. Ese poder y autoridad, emana directamente de las líneas jerárquicas que existen dentro de las organizaciones.

Se definirá autoridad como “los derechos inherentes en una posición gerencial de dar órdenes, para que sean obedecidas”. Para que sea más fácil la coordinación, a cada puesto gerencial se le da un lugar en la cadena de mando, y a cada gerente se le concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir sus responsabilidades. Y poder es:”La capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con los deseos de A” o “la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la conducta de otras personas”. Los líderes usan el poder como un medio o facilitador para alcanzar objetivos y metas. El poder se basa en la dependencia, el liderazgo, en la compatibilidad de metas. Aquí se está hablando, de que todo líder tiene poder, pero el poder no siempre se le entrega al líder. ¿Será que existen diferencias entre líderes y el concepto nuevo de jefe? Se puede decir que el poder es la más grande aspiración y la máxima recompensa de la especie humana, la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la conducta de otras personas. “Cuanto mayor sea nuestra esfera de influencia, mayor será nuestro impacto en el mundo que nos rodea. Y cuanto más gente esté bajo nuestras órdenes, mayor es el potencial de hacer daño por medio de nuestras malas decisiones y acciones.”

c) Diferencia entre líder y gerente

Liderazgo y gerencia son dos términos que a menudo se confunden; ¿Cual es la diferencia entre ellos? John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia impone orden y congruencia al planear de manera formal, diseñar estructuras organizacionales rígidas y comparar los resultados con los planes. El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los líderes establecen el rumbo con una visión del futuro. Después, para convocar a los empleados, les comunican esta visión y los inspiran para que superen los obstáculos.
Robert House, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, concuerda cuando dice que los gerentes ejercen la autoridad que les confiere su rango para ganarse la obediencia de los miembros de la organización. La gerencia consiste en implantar la visión y la estrategia dadas por los lideres, coordinar y dotar de personal a la organización y enfrentar los problemas cotidianos (Robbinns Stephen, 2004).
Esta es la diferencia entre un líder y un director o gerente. El director o gerente que no es líder solo cuenta con la fuerza que le da la administración, su jerarquía o poder económico, pero no llega al corazón de la gente.
El director o gerente administra recursos (entre otros, los humanos); pero no es un guía de hombres y mujeres, ni toca las cuerdas más profundas de la motivación humana. (Zaleznick, citado por Casares Arrangoiz , 1994).
De aquí el fracaso de muchos administradores que consideran al ser humano como otro recurso más (recursos humanos), y por tanto, creen que la motivación de las personas se da en el nivel superficial de un salario o de una palmada. No entienden la naturaleza humana. No son líderes. No ha hecho el trabajo interior de conocerse a sí mismos, ni de crear una visión para sus organizaciones y colaboradores que se arraigue en, los sentimientos más profundos de sentido vital y trascendencia; de sentido de servicio y superación con una ética de compromiso y solidaridad. Por tanto, no encuentran la entrega de la gente, ni tampoco su propia ubicación personal y existencial como seres humanos. (Neves de Almeida, 1999).
d) Funciones administrativas o gerenciales.
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.
Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y control: Robbins (2004); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001). Menos frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración de recursos, organización, aplicación (implementación) y control. Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.

Planeación
Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.
Organización
Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones.
Dirección
Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
Control
La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información y que habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.
Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan, además, actividades rutinarias, buscan información por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.
Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.
Así, Mintzberg (1986), estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:
Roles Interpersonales
Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización.
Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como externamente
Roles informativos
Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
• Monitor: Recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal.
• Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos externos.
• Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.

Roles decisorios
Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
• Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.

• Manejador de perturbaciones: Atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes.

• Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

• Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño.

A pesar de los años transcurridos desde que Mintzberg hizo públicos sus hallazgos, sus planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de ellos hacen autores contemporáneos como Robbins (2004) y Gibson (1999).
L) CONDUCTA DEL LIDER DENTRO DE LA EMPRESA
Las empresas con éxito y con mucha calidad, tienen dentro de ellas a lideres con tipos de comportamientos muy especiales además de su capacidad para imaginar un estado futuro y tener un fuerte sentido de lo que seria trabajar en la empresa si esta operara en toda su capacidad de orientación al cliente, se comportan en forma creíble, clara consistente y segura. No se trata tanto de tener grandes habilidades de facilitación o de ser un orador carismático, aunque si resultan útiles, estas no bastan por si mismas. La credibilidad viene de creer profundamente en algo y proyectar esa misma creencia. Por lo general la calidad significa que el líder a considerado con cuidado la calidad y cuenta con un argumento bien pensado con respecto al objetivo de comenzar un programa de calidad total que tenga sentido para los empleados. La consistencia es un elemento igualmente importante, pues, carecer de ella ara que falle y, quizá, nunca llegue a arrancar por completo cualquier programa de desarrollo de la empresa. La credibilidad se pierde si los empleados escuchan primero al líder dar un estimulante discurso sobre el desarrollo de una empresa, en el que enfatiza la necesidad de alcanzar la perfección, y después lo ven cubrir una cuota trimestral embarcando un nuevo producto del que se anticipado que no funcionara como se había anunciado. La confianza significa tener optimismo en que la calidad, el desarrollo es factible (Ciampa, Dan; citado por Lucio Portugal 2000).

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